-
fenci.gen.tr
 
 
   

MENÜ
  FEN FEN BİLİMLERİ MENÜSÜ
fen Fen Yazılıları (5-6-7-8.Sınıf)
Bilim Uygulamaları Yazılıları
BEP Yazılı Soruları
Fen Planları (Yıllık-Günlük-Bep)
Fen Zümre Toplantı Tutanakları
Fen Şube Toplantı Tutanakları
Fen Sunu ve Slaytları
Fen Çalışma Kağıtları
Önce Konu-Sonra Soru
Fen TEST Soruları İndir
Fen Konu Özetleri-1
Fen Konu Özetleri-2
Bilim,Fen ve Teknoloji Kulübü
MEB Kazanım Testleri (Tüm Yıllar)
LGS Denemeleri
PYBS Soruları ve Cevapları
Fen Ders Kitapları


İLETİŞİM
Bize Ulaşın
Öğretmen Grubumuz-1
Öğretmen Grubumuz-2

 

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
  Yazılar || Eğitim Yazıları
   TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ


TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Toplam Kalitenin Tanımı
Yönetim kavramı insanlık tarihi kadar eski bir kavram olmasına rağmen hâlen yeni gelişmelere ihtiyaç duyması, devingen bir yapıya sahip olması, insanları yeni arayışlara itmektedir. Günümüzde ise bu arayışların neticesi olarak Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı gelişmiştir.
Her ne kadar TKY?nin tanımı üzerinde uluslar arası düzeyde bir birlik sağlamak amacıyla küresel bir tanım yapılmaya çalışılmış ise de; TKY?nin tanımı 1994 tarihli ISO 8402?de belirlenmiştir.
Buna göre, toplam kalite yönetimi:
?Bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim yaklaşımı?olarak tanımlanmaktadır.
TKY?ni kısaca ?mükemmelliğe sistemli bir yaklaşım? diyerek tanımlayabiliriz. Kelimeleri tek tek ele alırsak, ?toplam? o ürün veya hizmetle ilgili her birimi, her fonksiyonu ve her süreci kapsar. ?Kalite? kelimesi ölçülebilen yönetim değerleri demektir. ?Yönetim? ise mükemmelliği sağlayabilmek için tüm kaynaklar ve faaliyetlere uygulanan teknik ve prensiplerdir.TKY?nin bütün tanım ya da anlatımlarında üst kademe yönetimin desteği, müşteri ve tedarikçilerle ilişkiler ve çalışanların katılımı gibi bazı ortak unsurların varolduğu görülmektedir.
Toplam kalite yönetimi (TKY), bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim yaklaşımıdır.
Toplam kalitenin temel özellikleri
TKY?nin en temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz;
? İnsana saygı esastır.
? Müşterinin tam ve sürekli tatmini ilk hedeftir.
? Politikaların oluşturulmasına kalite kavramı yön vermelidir.
? Kalite bilinci yaygınlaştırılmalı ve çalışanlar kaliteyi arttırmaya çalışmalıdır.
? Herkesin işini zamanında, ilk defada ve doğru olarak yapması esastır.
? Sürekli gelişme anlayışı esas olmalı, ürünün kontrolü değil, sürecin kontrolü önem taşımalıdır.
? Yöneticiler dahil bütün çalışanların katılacağı sürekli bir eğitim programı uygulanmalıdır.
? Her kademede grup çalışması yapılmalıdır.
? Her kademede katılımcı yönetim uygulanmalıdır (Kovancı, 1995).
Toplam kalitenin tarihi gelişimi
Kalite kavramı çok eski olmakla beraber, konu üzerinde son yirmi otuz yıl içinde daha büyük bir önemle ve yeni bir anlayışla durulmaya başlanmıştır. Onbeş-yirmi yıl öncesine kadar kullanılmayan TKY kavramı, günümüzde binlerce kitap ve makaleye konu olmuştur. TKY?nin önemi, dünya pazarlarında şirketler arasında giderek artan rekabete paralel olarak hızlı bir artış göstermiştir. Çok sayıda kuruluş TKY?ni uygulamaya başlamış ve bu kavram yönetimin önemli konularından biri olmuştur (Martinez-Lorente, et all., 1998).
Düşük kalitenin üreticilere, müşterilere ve uluslara getirdiği yüksek maliyet, dikkatlerin yeniden kalite üzerinde yoğunlaşmasına neden olmuştur. Japonya 1970?lerde başlatmış olduğu kalite devrimi ile dünyanın takdirini kazanırken, 1980?lerde kalite yükseltme yarışına katılan A.B.D?de de kısa sürede önemli başarılar elde etmiştir. Bu yöndeki çabalara çok geçmeden Avrupa ülkeleri de katılmışlardır. (Izadi, Kashef & Stadt, 1996).
TKY?nin başlangıcını, Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE)?nin savaş sonrası Japonya?sında verimliliği ve yaşam kalitesini artırmak amacıyla bilim adamları, mühendisler ve hükümet temsilcilerinden oluşan bir komiteyi oluşturdukları 1749 yılına kadar geri götürmek mümkündür (Powell, 1995). 1950 yılında kendi üyelerine bir sunuş yapmak üzere Deming?i davet eden JUSE, ardından onu Japonya?nın en büyük 21 şirketinin başkanlarıyla bir araya getirmiştir.
Japonya?da birdenbire büyük şöhrete ulaşan Deming Haziran 1980?de NBC-TV tarafından hazırlanıp yayınlanan ?Japonya yapabiliyorsa, biz neden yapmayalım?? adlı program ile kendi ülkesi olan ABD?de üne kavuşmuştur. Japonya?da kalite konusunda sağlanan başarılarda Juran?ın önemli katkısı olmuştur. Deming?den birkaç yıl sonra Japonya?ya giden Juran da kalite plânlaması, kalite kontrol ve kalite iyileştirme konumlarında çok etkili olmuştur. Juran bu alandaki katkılarından dolayı İmparator Hironhito tarafından ödüllendirilmiştir. Crosby de 1979 yılında konu üzerindeki çalışmalarıyla ün yapmış ve ?kalite grupları? arasında yerini almıştır.
TKY kavramı 1980?lerde kullanılmaya başlanmıştır. Amerika?da bu kavram ilk kez 1985 yılında Japon türü yönetimi uygulamaya çalışan Donanma Komutanlığı?nda (Naval Air Systems Command) kullanıldığı ileri sürülmektedir (Bernowski, 1992). İngiltere?de bu kavram Ticaret ve Sanayi Bakanlığı?nın 1980?lerde başlattığı ulusal kalite kampanyasından kaynaklandığı sanılmaktadır. (Martinez-Lorente, et al., 1998).
TKY önceleri yalnızca kar amaçlı işletmeler için düşünülmüşken, uygulama alanı her türlü kuruluşu içine alacak biçimde hızla genişletilmiştir. Son on yıl içinde TKY?ni uygulayan kuruluşların sayısı büyük bir hızla artmıştır (Coate, 1994).
Toplam Kalite Yönetiminin Genel Amaçları ise;
? Savurganlığın önlenmesi
? Verimliliğin artırılması
? Kalitenin artırılması
? Maliyetin düşürülmesi
? İşlem zamanlarının kısaltılması
? Sürekli iyileşme ve gelişmenin sağlanması
? Sosyal paydaşların dengeli mutluluğudur


1931 W.SHEWHART: İstatistiksel Kalite Kontrol
1940 STANFORD Seminerleri (ABD)
1950 E.DEMİNG?in Seminerleri (Japonya)
1951 ?DEMİNG? Kalite Ödülü (Japonya)
1952 ?Kalite Kontrol? Dergisi (Japonya)
1954 J.JURAN: ?Kalite Yönetimin Sorumluluğudur.?
1954 Ulusal Radyo ile Japonya?da ?Kalite Eğitimi? Yayınları
1957  A.FEIGENBAUM: Toplam Kalite Kontrol
1961 K.ISHIKAWA: Formenler İçin K.K.Dergisi
1962 K.ISHIKAWA: Kalite Çemberleri
1960 G.TAGUCHI: İstatiksel Deney Tasarımı
1969 KOBE STEEL: Quality Function Deployment
1970 S.SHINGO: Poka-Yoke
1970 G.TAGUCHI: Quality Loss Function
1976 T.OHNO: Toyota Just-in-time Sistemi
1980 G.TAGUCHI: Robust Design
1990
ve ötesi? YARATILAN KALİTE
Kalitenin evriminde kilometre taşları
TKY, müşteri beklentilerini karşılamak üzere bir kuruluşta tüm işlemlerin, süreçlerin ve ürünlerin sürekli olarak iyileştirilmesini öngören bir yönetim kavramıdır (Berry 1991). TKY, kalite denetimi (quality control), kalite güvencesi (quality assurance) ve kalite iyileştirme (quality improvement) kavramlarını içermekte ve birleştirmekte; iç ve dış müşterilerin, tedarikçilerin ve kuruluşla ilgisi olan bütün grupların gereksinim ve beklentilerini karşılamayı amaçlamaktadır.
Toplam kalite yönetimi kavramını kullanmadıkları hâlde, gerek kalite yönetimi, gerekse toplam kalite yönetiminin gelişmesine en çok katkıda bulunan bilim adamlarının Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ve Ishikawa olduğu söylenebilir. Kalite yönetiminin çeşitli unsurları, uygulamaları ve mekanizmaları geniş ölçüde bu öncüler tarafından belirlenmiştir.
Deming (1982) örneklemeye dayalı bir kalite sisteminden uzaklaştırılması gerektiğini vurgulamış; Crosby (1979) ?sıfır hata?nın gerçekleştirilmesiyle denetime gerek kalmayacağını belirtmiş; birçokları TKY?de amacın işgücünün denetimi olmadığını ileri sürmüşlerdir (Godfrey et al., 1997).
Kalite konusundaki öncülerin (gurupların) aşağı yukarı aynı mesajı verdikleri söylenebilir. Bu ortak mesaj aşağıda gibi özetlenebilir: (Coate, 1994)
? Kuruluşunuzun tümünde kalite iyileştirmeyi benimseyin ve gerçekleştirmeye çalışın.
? İyileştirme çabalarını iş görenlere değil, süreçlere yöneltin.
? Kalitenin düşük olmasına neden olan sorunları belirlemek üzere süreçleri ayrıntılı bir biçimde belirleyin.
? Müşterilerinizi belirleyin ve gereksinmelerini karşılayın.
? Takımlar oluşturun; yenilik ve sürekli kalite iyileştirme için gerekli atmosferi yaratın.
TKY birdenbire ortaya çıkmamış, tarihi gelişim içinde kaliteyi yükseltmek için ortaya atılmış bir çok sistem ve uygulamanın toplu bir sonucu olmuştur.
Bunlar arasında şirket öneri sistemleri, kalite çemberleri, iş görenlerin yetkilendirilmesi, takım çalışması, süreç yönetimi, karşılaştırma, ISO 9000 ve ?kalite oskarları? yer almaktadır (Macdonald, 1998). Bunların her biri TKY?nin yavaş yavaş gelişmesine yol açmış, sonuçta ortaya çıkan sistemin ana unsurlarından biri olmuştur.
Batının bireysel öneri sistemleri Deming ve Juran gibi Amerikalı danışmanlar tarafından Japonya?ya taşınmış, sonuçta bu ülkede kalite çemberleri fikrinin doğmasında önemli rol oynamıştır. Japon yönetim felsefesinin etkisinde geliştirilen kalite çemberlerinin fabrikalarda başarıyla uygulanması, çok geçmeden Batılı şirketlerin de bu yöntemi benimsemelerine yol açmıştır. Ancak, Batının sorunlara hızlı çözüm bulma ve kısa süreli kar elde etme eğilimi, kalite çemberlerinin Batıdaki uygulamalarında başarının sınırlı kalmasına neden olmuştur.
İş görenlerin yetkilendirilmesi, günümüzde her yöneticinin kendine göre anlam verdiği bir kavram ve uygulamaya dönüşmüş olmakla beraber, gerçekte alt kademe yöneticilerin ve çalışanların kaliteye ve müşterilere ilişkin sorunların öncelikle çözümlenmesinde yetkili kılınmaları anlamını taşır.
Yetkilendirme, başka bir deyişle, iş görenlere kuruluşun kaynaklarını kullanmada esneklik sağlanması ve geleceğin liderleri olarak gelişmeleri için gerekli örgütsel ortamın hazırlanmasıdır.
Kendi kendilerini yönlendirebilen, gerekli kararları verebilen ve karşılaştıkları sorunları çözme yetkisine sahip olan takımların kalite çemberlerinden çok farklı oldukları söylenemez. En önemli fark, takımlarda çabaların müşteri gereksinmeleri ve süreçler üzerinde yoğunlaştırılmasıdır.
Yeniden yapılandırma (reengineering), Michael Hammer?in deyimiyle, işletmelerde maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik çağdaş başarı ölçütlerinde dramatik ilerlemelerin sağlanması amacıyla, süreçlerin köklü bir biçimde yeniden tasarlanması ve yapılandırılmasıdır. Köklü büyük değişiklikleri ve sorunlara hızlı çözümler getirmeyi öngören bu yönetim yaklaşımı, Japonların küçük adımlarla ve yavaş yavaş ilerleme görüşünü kabul etmez. Bu nedenle, bu yaklaşım daha çok kötü yönlendirilen ve köklü değişime gereksinme gösteren kuruluşlarca tercih edilmektedir. (Macdonald, 1998).
Karşılaştırma, (benchmarking) Japonların Batı ile arasındaki teknolojik boşluğu gidermek için yıllardan beri kullanmakta olduğu taklit yöntemine verilen bir isimdir. Karşılaştırma, dünyanın neresinde olursa olsun, en iyi uygulama ve süreçlere sahip kuruluşların belirlenmesi, incelenmesi ve elde edilen sonuçların başarıyı geliştirmek üzere kuruluşa uyarlanmasıdır.
Toplam kalite yönetimi uygulayarak kalite geliştirilmesinde Deming?in on iki ilkesi
I. Plânlama
1. Geliştirilecek ürün ve hizmeti tespit et.
2. Ürün ve hizmete talepte bulunacak tüketicileri belirle.
3. Ürün ve hizmet üzerinde direkt etkisi olan mevcut çalışma sürecini ve uygulamayı tespit et.
4. Yukarıdaki üç plân çerçevesinde kalite geliştirme amacını ?yapılabilecek? olan işlemleri kapsayacak şekilde daralt.
5. Neden ve etkilerin görülmesini sağla.
6. Çalışma sürecini gözden geçirecek bir plân geliştir.
II. Uygulama
7. Gözden geçirilmiş plânı küçük ölçekte teste ve uygulamaya tabi tut.
III. Kontrol Et
8. Test ve uygulama sonuçlarını kontrol et.
9. Test edilen çalışma plânını geliştirmeye çalış.
IV. Sürekliliği Sağla
10.  Organizasyonda tüm çalışanların aynı amaca hizmet etmesi için çalışma plânını standart bir duruma getir.
11.  Uygulamayı sürekli olarak gözden geçir ve tüketicilerin tepkilerini sistematik olarak analiz et.
12.  Elde edilen başarıyı ortaya koy ve çalışanları ödüllendir.
Organizasyonlarda başarı ve kalite için Hunt?un toplam kalite plânlamasında önerdiği on adım




























Organizasyonlarda başarı ve kalite için Hunt?un toplam kalite yönetimi uygulanmasında önerdiği yedi adım

















TKY?de başarı için Adosomwan?ın (sebep sonuç) balık İskeleti diyagramı*

























Toplam kalite yönetiminin uygulanmasını engelleyecek faktörler (Cohen / Brand?ın balık iskeleti diyagramı)


Kalite çemberlerinin tanımı ve amaçları
TKY"nin başarıyla uygulanmasında önemli rolü olan Kalite Çemberleri Juran"ın tanımına göre, işletme içindeki bölümlere ilişkin kalite sorularının çözümüne katkıda bulunmak amacıyla, düzenli çalışma saatlerinin dışında vakit harcamaya gönüllü bölüm yöneticileri ve iş görenlerden oluşan küçük gruplardır.
Juran"ın diğer tanımına göre KÇ"ler işletmenin belirli bir departmanındaki gözetimciler ve iş görenlerden oluşan ve kendi departmanlarındaki işlerin, nasıl daha etkin gerçekleştirilebileceği konularında grup çalışmalarını yürüten gönüllü gruplardır.
KÇ"ler, işletme içinde, kendi alanlarını ilgilendiren konularda çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için bir grubun oluşturulmasını ifade eder. Bu gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelerek sorunlara değişik çözümler getirmektedir.
Literatürde KÇ`lere ilişkin çok çeşitli isimlerle karşılaşmak mümkündür. Bunlara örnek olarak; ?kalite kontrol çemberleri? ?kalite iyileştirme çemberleri?, ?kalite kontrol halkaları?, ?sorun çözme grupları?, ?geliştirme grupları?, ?geliştirme çemberleri?, ?yaratıcı ekipler?, ?inisiyatif sahibi çemberler?, ?geliştirici-yaratıcı ekipler? verilebilir.
Kalite çemberlerinin bu kadar çok değişik isimlerle anılmasının nedeni, bu çemberlerin yalnızca kalitenin iyileştirilmesiyle değil, iş ve iş süreçlerinin iyileştirilmesi bunlara ilişkin sorunların çözümü, maliyetlerin düşürülmesi verimliliğin arttırılması, grup çalışmalarının desteklenmesi gibi konularla da ilgili olmasından kaynaklanmaktadır. Genellikle kalite çemberlerinin çalışma konularının % 50"sini kalite, %40"ını verimlilik ve kalan %10"unu da diğer konuların oluşturduğu söylenebilir.
Kalite çemberleri düşüncesinin özünü:
? Şirketin iyiye gitme ve gelişmesine katkıda bulunmak,
? İnsana saygı duymak ve içinde yaşanmaya değer mutlu ve aydınlık bir iş yeri yaratmak,
? İnsan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak,
konularındaki fikirler oluşturmaktadır.
Bu bağlamda KÇ"nin temel amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleriyle ilgili kararlara katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde bilgi ve yeteneklerinden faydalanmak şeklinde ifade edilebilir. Bu temel amaca ilâve olarak KÇ"ler aşağıdaki amaçlara da ulaşmaya çalışmaktadırlar:
? Hata ve defoları önleyerek daha kaliteli mal ve hizmet sunmak
? İş ve iş süreçlerine ilişkin maliyetleri düşürmek
? Verimliliği yükseltmek
? Çalışanların kararlara katılımını sağlamak  
? Haberleşmeyi (özellikle alt kademe ile yönetim arasında) sağlamak
? Çalışanların sorun belirleme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmektir
? Müşterilerin mal ve hizmetlere ilişkin beklentilerini en üst düzeyde karşılamak ve şikayetleri en aza indirmek
? Çalışanların motivasyonlarını artırarak, işe ve iş yerine ilişkin tatmin düzeylerini yükseltmek
? Grup dinamiğinin doğuracağı üretkenlik ve yaratıcılıktan yararlanmak
? İşi bizzat yapan kişinin, o işi ve o işe ilişkin sorunları en iyi bilen kişi olduğundan hareketle, aslında var olan ancak yöneticiler tarafından görülemeyen iyileştirme alanlarının ortaya çıkarılmasını sağlamak
? TKY" nin tüm örgüt üyeleri tarafından benimsenmesini ve TKY uygulamalarının işlerlik kazanması için gerekli olan örgüt kültürünün yaratılmasına zemin hazırlamak
Özetle KÇ" ler yönetim tarafından, işletmedeki tüm çalışanlara fikirlerini ifade edebilme ve kendi işleriyle ilgili sorunları bizzat çözebilme olanağı vererek çalışanların kendilerini gerçekleştirme ihtiyaçları tatmin eden, böylelikle motivasyonlarını artıran, öte yandan işletmedeki iş gücü potansiyelini harekete geçirerek performansın yükselmesini sağlayan önemli bir TKY aracıdır.
Kalite çemberlerinin temel ilkeleri
KÇ`lerin yukarıda belirtilen amaçlara uygun bir şekilde yürütülebilmesi aşağıdaki ilkelere uyulması ile mümkündür:
1) Gönüllülük: Kalite çemberlerine katılan çalışanların gönüllü kişilerden olması esastır. Başka bir deyişle, kalite çemberleri yalnızca gönüllü kişilerin katılımıyla oluşturulmalı, katılım konusunda üst yönetim tarafından bir baskı yapılmamalı, yalnızca üst yönetim bu konudaki kararlılığını, isteğini ve desteğini işletme çalışanlarına göstermelidir. Üyelerin çembere katılımlarında gönüllülük esası söz konusu iken, çember liderlerinin çemberlere katılımında gönüllülük esası aranmayabilir.
2) Süreklilik: Çember üyeleri incelenen sorun ne olursa olsun aynı kalmalı, başka bir ifadeyle sorunları ele alan çember üyeleri çember var olduğu sürece birlikte çalışmalı ve çözümler üretmelidirler. Süreklilik kavramı çember üyelerinin belli bir ölçüde yenilenmesine mutlak anlamda karşı değildir. Ancak bu yenilenme, çemberin büyük bölümünü kapsayacak ölçüde ya da grubun çok sık yenilenmesi anlamında olmamalıdır.
Süreklilik son derece önemli bir ilkelidir. Örneğin Japonya"da 1971 yılında başlatılan ve hâlen sürdürülen Kalite Kontrol Çemberleri Büyük Ödülü"nün en önemli kriteri ödüle aday olan çemberlerin sürekliliğidir. Yapılan incelemelerde ödülü hak eden çemberlerin sürekli olarak aynı üyelerden oluştuğu ve sorun çözme konusunda son derece gayretli oldukları görülmüştür.
3) Tam katılım: Bu ilke, çember faaliyetlerinin etkin bir şekilde yürütülebilmesi için çemberlerin düzenli olarak toplanmaları ve tüm çember üyelerinin -önemli ve geçerli mazeretler dışında- bu toplantılara katılmasını zorunlu kılmaktadır.
4) Çember üyelerini geliştirme: Çemberlerin etkisini işleyebilmesi için, çember üyelerinin sorun belirleme, analiz teknikleri, öneri geliştirme, grup uyumu, sunuş teknikleri gibi konularda sürekli olarak eğitime tabi tutulmaları gerekir.
5) Üst yönetimin desteği: İşletme yöneticileri, sağlayacakları maddî (finansal destek, araç ve teknik donanım) ve maddî olmayan (prestij, iş güvenliği, psikolojik tatmin) olanaklarla çalışanları sürekli desteklemelidirler.
TKY "nin tüm uygulama sürecinde olduğu gibi KÇ "lerin kurulması ve işleyişinin de amaca uygun gerçekleştirilmesi için, üst yönetimin liderliği desteği ve kararlılığı vazgeçilmez bir unsurdur. Bunların eksikliği, yapılan çalışmaların da sekteye uğramasına neden olur.
6) Ödüllendirme: Çember üyelerinin sorun çözme, öneri geliştirme ve çemberlere süreklilik kazandırma konularındaki katkılarının yönetim tarafından takdir edilmesi, ödüllendirilmesi gerekir. Böylelikle dinlendiğinin ve dikkate alındığının farkına varan çember üyelerinin çalışmalarına dinamizm kazandırılmış olunur.
Kalite çemberlerinin organizasyon yapısı
Kalite çemberleri, rehber, lider ve çember üyelerinden oluşur


1. Rehber: KYK tarafından seçilen rehber, KÇ programının tanıtımına, KYK ve üst yönetimle birlikte katılan, çemberler ile organizasyon arasında iletişimin kurulmasına yardımcı olan, çember liderlerini destekleyen ve bilgi veren kişidir. İşletmede rehberler, genellikle orta kademe yöneticilerden -departman yöneticileri- seçilirler. Ancak, bazen işletme dışından danışman kurumun temsilcileri de rehber olarak görevlendirilebilmektedir. İşletmelerde rehberlerin sayısı değişiklik gösterebilmektedir. Örneğin, aynı bölümde az sayıda çemberin olması durumunda tüm çemberler için bir rehber yeterli olabileceği gibi aynı faaliyet alanında çok sayıda çemberin bulunması durumunda birden fazla rehbere gerek duyulabilir. Rehberin görevleri ise şu şekilde sıralanabilir:
a. Yönetimin desteğini sağlama konusunda gayret sarf etmek, iletişimi sürekli kılmak
b. Çember faaliyetlerine yönelik ilk plânlama çalışmalarını gerçekleştirmek.
c. Örgüt içindeki herkese uygulama hakkında bilgiler vermek, çember başarılarını yansıtacak kayıtları tutmak.
d. KÇ toplantılarına katılmak, denetlemek, çember liderlerini eğitmek ve onlara yardımcı olmak
e. Sorun çözme ve yönetime sunuşta çembere yardımcı olmak
f. KÇ üyelerinin grup dinamiği ve temel araçlar üzerinde eğitilmesinde yardımcı olmak
g. İşletme içinde kurulan birden çok çemberle ilişki kurup koordinasyon sağlamak
h. Çember üyesi olmayan kişiler arasında çeşitli bilgiler vererek, bir gönüllü grup yaratmak
2. Lider: Her çemberin bir lideri olmalıdır. Çember lideri, genellikle aynı faaliyet alanında çalışan iş görenler için ilk yönetici konumundaki şefler ya da şef yardımcıları olabilir. Liderler, KYK tarafından aday olarak gösterilebileceği gibi bu göreve gönüllü olanların teşvik edilmesi veya rehberler ya da bölüm yöneticileri tarafından önerilerek de seçilebilirler.
Liderin görevleri şu şekilde belirtilebilir:
a. Çember üyelerini eğitmek
b. Grubu teşvik edici ve etkinliklere katılımı sağlayacak ortamı yaratmak
c. Çember toplantılarının kurallara ve amaca uygun yürütülmesini sağlamak
d. Üst yönetimle çemberler arasındaki iletişimin ilk halkası olmak
3. Çember Üyeleri: Çember üyeleri, aynı veya benzer alanlarda ve yoğunlukla aynı kademede çalışanlar içinden çember oluşturmaya gönüllü kişilerdir. Çemberleri oluşturan üye sayısı genel olarak 4-15 kişidir. İmalât işletmelerinde ideal sayı 10 olarak belirtilmektedir. Ancak bu durum işletmenin özellikle büyüklüğüne göre değişiklik gösterebilir.
Çember üyelerinin görevleri:
a. Kendi faaliyet alanlarındaki işe, iş süreçlerine ve çalışma ortamlarına ilişkin iyileştirme alanlarının tespit edilmesi,
b. Belirlenen sorunlara çözüm getirilmesi,
c. Çözümler doğrultusunda önerilerin geliştirilmesidir.
Kalite çemberlerinin kullanım alanları
Kalite çemberleri mal ve hizmet üreten veya satan bütün işletmelerde uygulanabilir. Ancak, kalite çemberleri bu işletmelerin aşağıda belirtilen alanlarında kullanılmaları durumunda genellikle daha verimli olurlar:
Genel olarak;
 Eğitimde,
 İstatistikî metotların uygulanmasında,
 Satış faaliyetlerinde,
 Müşteri tatmininde,
 Güvenlik sağlamada,
 İşe olan devamsızlığı azaltmada,
 Ast-üst ilişkilerini düzenlemede,
 Personelin becerisini artırmada,
Bunun yanında:
 Ücret ve maaşlar,
 Yan ödemeler,
 Eleman alımı,
 Şikayetler,
 Kişisel sorunlar,
gibi alanlarda kalite çemberlerinin kullanılmasının, istenilen faydayı sağlamada etkisi söz konusu olmayabilir. Ancak bu konuda kesin sınırlamalar olmadığından işletmeler KÇ`lerinin faaliyet alanlarının seçimi konusunda tamamen serbesttirler.

KAYNAKÇA

1. BALTAŞ, Acar. Ekip Çalışması ve Liderlik. İstanbul: 2000
2. BONSTİNGL, John Jay. Kalite Okulları. İstanbul: 2000  
3. CAFOĞLU,Zuhal. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Avni Akyol Ümit Kültür Vakfı.İstanbul:1996
4. CENGİZ,Altan .Toplam Kalite Yönetimi. MESS Eğitim Merkezi Yayınları, İstanbul:2000
5. ÇAPAZ, İlkay ve MERİH, Kutlu. Kalite Güvencesi Sistemleri ve ISO 9000. İstanbul:2000
6. DEMİRKAN, Mahmut. Toplam Kalite Yönetimi. Sakarya: 1997
7. ERDOĞAN, İrfan. Okul yönetimi ve Öğretim Liderliği. İstanbul: 2000
8. ERDOĞAN, İrfan. Çağdaş Eğitim Sistemleri. İstanbul:2000
9. ENSARİ, Hoşcan. 21. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 2000
10. GOMES, Helio. Kaliteli Sözler. İstanbul: 1999
11. GLASSER, William. Kalite Eğitimde Öğretmen. İstanbul: 2000
12. İZGÖREN, A. Şerif. İş Yaşamında 100 Kanguru. Ankara: 2000
13. JENKINS, Lee. Sınıflarda Öğretmenin İyileştirilmesi. İstanbul: 1998
14. KAVRAKOĞLU, İbrahim. Kalite Güvencesi ISO 9000 ve Toplam Kalite.
15. KÖKSAL, Hayal. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 1998
16. ÖZEVREN, Mina. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 2000
17. ÖZDEMİR ,Servet. Eğitimde Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi. Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı:3, Güz: 1995, s.379
18. ÖZDEMİR, Servet. Eğitimde Örgütsel Yenileşme. PEGEM, Ankara: 1996, s.39
19. ÖZTEMEL, Ercan. Belediyelerde Toplam Kalite Yönetimi. Adapazarı: 2000
20. ŞİMŞEK, Muhittin. Sorularla Toplam Kalite ve Kalite Güvence Sistemleri.
21. YÖNERSOY, Gönül. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 1997

T.C.
MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI
Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE TOPLAM KALİTE 13
2001
HAZIRLAYANLAR
Cengiz İŞSEVER MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı
Y. Saip SERFİÇELİ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni
Tamer DOĞAN Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni
Kâzım SAYIN Ankara Balgat EML Öğretmeni
Yunus KAYA Isparta Merkez EML Öğretmeni
Mehmet MUT Isparta Merkez EML Öğretmeni
M. Ali SÖYLEMEZ Ankara Balgat EML Müdürü
Ramazan KATKICI Antalya Korkuteli EML Müdürü
Çağatay VARALAN Artvin Yusufeli ÇPL Müdürü
İsmail TUTAL Balıkesir 100. Yıl EML Müdürü
Mehmet AKALIN Balıkesir Bandırma EML Müdürü
Yücel DAĞTAŞ Balıkesir Merkez EML Müdürü
Gürol ERMİŞ Bursa Ali Osman Sönmez EML Müdürü
Rahmi ÖZYİĞİT Bursa Tophane EML Müdürü
Haşmet ERŞEN Çanakkale Merkez EML Müdürü
S. Sırrı KABADAYI Eskişehir Atatürk EML Müdürü
Mustafa DALBAY Eskişehir Yunus Emre EML Müdürü
Kemal TURAN Giresun Merkez EML Müdürü
Muhittin KARA İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü
Hüseyin GÜMÜŞ İstanbul Pendik Anadolu Denizcilik Teknik Lisesi müdürü
M. Ali ACAR İstanbul Ümraniye Atatürk EML Müdürü
Yakup ERDOĞAN İstanbul Ziya Kalkavan EML Müdürü
Rıza AKÇAY İzmir Mersinli EML Müdürü
Timuçin BERAN İzmir Selçuk EML Müdürü
Murat YAZICI Kocaeli Gebze EML Müdürü
Çetin TERZİOĞLU Kütahya Simav EML Müdürü
Cihat YAKAR Manisa Alaşehir Org. Kenan Evren EML Müdürü
Zeki KAYDA Manisa Salihli EML Müdürü
Hidayet YİĞİT Sakarya Merkez EML Müdürü
Ali CESUR Trabzon Of H. M. B. Ulusoy EML Müdürü


[ Yazan : vuslat | Okunma : 4997 ]



Son 5 Yorum

Henüz Yorum Yazılmamış.
Siz bir tane yazın..



Yorum ekleyin..(Sadece üyeler)

Kodlar , Duygular (Smile'ler)

SON EKLENENLER
 

2021-2022 8.Sınıf Bilim Uygulamaları 2.Dönem 2.Yazılı-1

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-23

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-25

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-26

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-22

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-20

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri BEP 2.Dönem 2.Yazılı-1

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-17

2021-2022 8.Sınıf Bilim Uygulamaları BEP 2.Dönem 2.Yazılı-1

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-21

2021-2022 8.Sınıf Fen Bilimleri 2.Dönem 2.Yazılı-24

Tüm Dosyalar

Copyright © 2007-2021
www.fenci.gen.tr Sizinle 14 Yıldır Birlikte!
Hatırla :